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Sens et organigrammes

Micro billet ce soir.

c'est drôle comme très souvent, les plus brillants esprits croient qu'en changeant un organigramme, il vont changer la pratique !

Or, si on n'a pas réfléchi au vrai sens politique et à ce que sert ce rectangle qui est placé là en dessous de celui qui est placé là, si on n'a pas réfléchi à ce que veut dire ce fil qui relie les deux, si on n'a pas définit exactement ce que signifient les mots qu'on place à côté (coordonne, autorité, commande, liaison, contact, ..), ben ça a peu de chance de marcher. Et je ne parle pas des flèches qui se croisent, des fils en gras, d'autres en pointillés, des multiples subordinations (vous avez compris qq chose à subordination hiérarchique contre subordination fonctionnelle, vous ?)....

source

Bref, si on ne pense pas d'abord au sens avant de se poser la question de l’organisation à mettre en place, on échoue. Surtout que la plupart des gens qui raisonnent "en organigramme" ne voient le plus souvent qu'une chose : où suis-je, où ai-je le plus d'autorité, comment être le plus près du chef ?

C'était la réflexion gratuite du soir.

Cheers,

O. Kempf

Commentaires

1. Le mercredi 15 février 2012, 22:05 par Jean-Pierre Gambotti

L’organigramme est à l’organisation ce que la carte de visite est à l’individu sauf que la position des différents rectangles dans l’espace peut indiquer la subordination hiérarchique et fonctionnelle des acteurs. Ce n’est pas rien, mais c’est insuffisant pour comprendre la dynamique du système, pour reprendre la terminologie des sociologues des organisations, et pour bien le maitriser.

Car si l’on veut gouverner une organisation encore faut-il connaître la nature des pouvoirs dont elle est le siège, identifier les détenteurs de ces pouvoirs, comprendre la stratégie des acteurs.
Je sais que cette approche irrite le soldat, pour l’homme qui est investi en place publique du commandement, le seul chef est l’homme "oint" par le truchement et l’énoncé de la "formule". Pourtant il faut être ignorant de Michel Crozier, pour ne pas voir que celui qui a le pouvoir hiérarchique peut ne pas avoir la totale gouvernance de son organisation. Car d’évidence l’organisation dans sa complexité, le régiment par exemple, dispose d’un certain nombre de fonctions : commandement, opérations, ressources humaines , formation- instruction, soutien technique, comptabilité… , autant de secteurs d’expertise, autant d’intersections possibles entre ces différentes activités, autant de zones d’incertitudes dans cette organisation, c'est-à-dire de lieux dans lesquels l’organisation sécrètent des pouvoirs informels dont certains acteurs s’emparent, sciemment ou inconsciemment pour peser sur le fonctionnement du système.


Pour faire simple, le chef hiérarchique, ne peut gouverner de manière optimale l’organisation que lorsqu’il a identifié les pouvoirs réels, qu’il a dessiné en quelque sorte, le sociogramme de son organisation, ce schéma des rapports sociaux effectifs qui fait de son organigramme statique la représentation achevée et dynamique du système vivant qu’est toute organisation.

Mais mieux vaut lire l’original, que sa caricature ! Est donc vivement conseillé : L’acteur et le système Michel Crozier, Erhard Friedberg ( Edition du Seuil 1981), mais il existe d’excellentes fiches de lecture sur le net.

Très cordialement
Jean-Pierre Gambotti

égéa : oh ! l'irritation ne vient pas que des militaires, et je connais beaucoup d'ingénieurs civils qui "croient" qu'un bon organigramme réègle tout. SUrtout, la dynamique du système n'est jamais stable, car ce sont des hommes qui y sont et que les hommes sont naturellement variables, et qu'en plus ils évolutent : tel homme ayant telle attitude à ce poste là en changera lorsqu'il sera promu. Bref, un "système" est fluctuant. 

Mais ceci prélude peut-être à toute analyse systémique.

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