Les relations difficiles du commandement et du management

Gouvernance : le mot est à la mode car même s’il a une origine vieux-française, il a été réintroduit par l’usage anglo-saxon. Or, il faut bien constater la réticence qu’il suscite chez beaucoup d’officiers, qui voient dans ces choses plus des figures imposées que des aides réelles au commandement. Surtout, l’opinion courante affirme régulièrement que « commandement et management, ce n’est pas la même chose ». Je ne cache pas que je l’ai longtemps dit, comme beaucoup. Et cela reste en partie vrai. Il reste qu’il faut un peu creuser les choses et aller au-delà de la formule, certes rassurante, mais qui ne convainc pas toujours le civil. Force est de constater que la pratique du commandement a radicalement évolué et se présente, dans une majorité de cas, comme du management.

Au fond, il faut revenir aux sources et bien distinguer le commandement des hommes (à la guerre, à la paix) et le management des organisations qui accompagne cette continuité. Ce travail analytique a été peu conduit, il paraît pourtant essentiel pour apprécier le rôle du chef dans les environnements complexes.

La plénitude du commandement s’est évanouie

A l’origine était le rapport Bouchard . Ce rapport d’un député, en prélude à la loi de 1882 sur l’administration de l’armée, examinait les raisons de la défaite ignominieuse de 1870. Comment en effet concevoir qu’une armée, élevée aux principes napoléoniens tout au long du XIXe siècle, ait pu déchoir à ce point ? De ce moment-là date la création de l’école de guerre, décidée afin d’imiter le modèle allemand qui avait montré ses vertus . Mais la loi de 1882 a surtout posé un principe essentiel, qui a sous-tendu l’organisation des armées pendant plus d’un siècle, celui de la « subordination des services au commandement ». De là vient l’autonomie organique des armées, de là vient la « plénitude du commandement » qui confiait au chef de corps l’autorité sur l’ensemble des services administratifs et pas seulement sur les opérations. Cela entraînait que les colonels, dans leurs garnisons, devaient s’occuper non seulement de l’entraînement mais aussi de matières « vulgaires » comme l’administration, les finances ou l’infrastructure.

Ces principes sont restés assez stables tout au long du XXe siècle, malgré quelques amendements : pour la période récente, on citera le décret de 1982 (définissant les attributions propres du CEMA par rapport aux CEM), de 1991 (décrets dits « armée 2000 ») et de 2005 (renforcement des pouvoirs du CEMA), allant tous vers une interamisation accrue et donc la mise en commun des moyens de soutien.

Les réformes engagées en 2008 ont poussé la logique à son terme et radicalement modifié ce dispositif. D’une part, la création d’une chaîne interarmées du soutien qui regroupe l’ensemble des bases de défense a définitivement mis fin, au niveau local, à la notion de « plénitude du commandement ». Le commandant de formation demeure responsable des opérations et de la maintenance, quand la base de défense est responsable de l’administration et des soutiens. Le chef de corps bénéficie donc des services de la base selon la demande qu’il fait : il ne peut plus « l’ordonner ».

On s’aperçoit ainsi que ces questions « administratives et techniques », qui avaient été régulièrement décriées par nombre de chefs proclamant leur volonté de se concentrer sur « leur cœur de métier, les opérations », constituaient finalement un outil essentiel de liberté d’action au quotidien de ces mêmes chefs. Toutefois, la réforme était inéluctable et pas seulement pour des raisons d’économie ou de réduction de format, comme beaucoup l’ont cru. En effet, l’environnement avait radicalement changé par rapport aux conditions du rapport Bouchard, conditions qui avaient plus ou moins prévalu tout au long du XXe siècle, en fait jusqu’à la fin de la guerre froide.

D’autre part, cette chaîne interarmées du soutien est placée sous l’autorité directe du CEMA, qui dispose pour cela du centre de pilotage et de conduite du soutien (CPCS, regroupant l’ensemble des bases de défense) et du service du commissariat des armées (SCA, regroupant les trois commissariats d’armée). La subordination des services au commandement demeure, mais alors qu’elle était déconcentrée jusqu’au niveau du corps, elle ne l’est plus qu’au niveau central .

La modification de l’environnement

L’environnement moderne des armées s’est beaucoup transformé. On peut bien sûr évoquer des facteurs propres à la sphère publique : tout d’abord, l’interarmisation a crû, comme l’ont illustré les derniers décrets de 2009 qui placent les chefs d’états-majors sous la subordination directe du CEMA. De même, la réforme de l’Etat a eu de grandes conséquences, qu’il s’agisse de la Loi organique sur les lois de finances (LOLF) ou de la récente Révision Générale des Politiques publiques (RGPP).

Toutefois, des facteurs extérieurs plus profonds sont à l’œuvre :

  • • L’internationalisation et l’interministériel. Auparavant, on prenait une « opération militaire » qu’on adaptait aux circonstances. Aujourd’hui, une opération est forcément internationale (dans un cadre multinational : ONU, OTAN, UE, UA, ... ou bilatéral) et forcément en lien avec la société civile publique (interministérielle : MAE , MININT, MEFI, grandes organisations internationales : FAO, PAM, UNHCR…) ou privée (ONG, grandes sociétés de reconstruction, sous-traitants locaux, SMIP, …). L’action militaire s’insère dans une « coopération globale », selon les mots du Plan stratégique des armées.
  • • La prégnance de la logique économique. Elle pose systématiquement la question de la performance, c’est-à-dire la capacité à obtenir durablement les résultats attendus (efficacité) en utilisant au mieux les ressources disponibles (efficience) et donc du coût. Auparavant, la défense vivait selon une logique implicite suivant laquelle la fin justifiait les moyens. Aujourd’hui, les moyens conditionnent forcément la fin.
  • • La complication et l’expertise. Les choses sont de plus en plus compliquées et font appel à des champs toujours plus nombreux d’expertise particulière. Les états-majors qui doivent manœuvrer une approche globale sont obligés d’avoir de plus en plus de spécialistes. L’accroissement de leur nombre augmente mécaniquement les difficultés de coordination.
  • • L’informatique. Le développement incroyable de cette technique a permis une automatisation des procédures et la facilité de production des informations. L’ordre d’opération pour la percée de Saverne, signé par Leclerc, comptait trois pages. Désormais, n’importe quel Ordrops de GTIA compte une soixantaine de pages ! On gagne en précision ce qu’on perd en intention et en autonomie des échelons subordonnés.
  • • La judiciarisation. Désormais, toute décision a besoin d’être justifiée car en cas de problèmes, on cherchera souvent à établir « l’arbre des causes » pour déterminer les responsabilités des uns et des autres. Cela est allé de pair avec un étiolement du cantonnement juridique qui permettait aux armées de bénéficier, dans tous les champs du droit public, d’une situation « dérogatoire du droit commun ». La judiciarisation est l’outil de la « transparence », un autre mot en vogue. Il s’ensuit que l’exception de la décision militaire s’amenuise.

L’ensemble de ces facteurs a, forcément, des conséquences sur le commandement. Le retour de la France dans l’OTAN a permis de retrouver les mots de standardisation et de normalisation : mais ce qu’on entendait d’un point de vue opérationnel (l’interopérabilité) a aussi un sens plus général. Le commandement militaire, en temps de paix mais aussi en temps d’opération, doit être de plus en plus « fiable ». Il se normalise et se civilise (au sens premier du mot : il devient plus civil).

Autrefois, le chef pouvait donner un ordre sans avoir à le justifier, au motif des décisions prises dans la circonstance radicale de la guerre qui débordaient sur les décisions du temps de paix. Aujourd’hui, la guerre est rare (en Afghanistan, on ne parle que d’opérations de guerre, puisque selon la Constitution la guerre doit être « déclarée ») et aucun chef ne pourra, en service courant, prendre une décision sans motifs. Cela ne signifie pas que ses motifs doivent être systématiquement exposés, mais qu’on doit pouvoir le faire en cas de nécessité. La décision du chef est « sacrée » mais elle est de moins en moins mystérieuse. Elle est de plus en plus justifiable, afin d’assurer les responsabilités.

Autrement dit : autrefois, le commandement était subjectif et les décisions se transmettaient entre deux chefs, qui étaient « sujets ». Aujourd’hui, le commandement est de plus en plus objectif. Le chef est à la tête d’une organisation et il prend des décisions. Ces décisions sont certes « en situation d’incertitude », mais les marges d’incertitude sont limitées de façon croissante. Cette objectivation du commandement impose l’adoption de techniques « de management ». Le commandement est de plus en plus un management, même s’il demeure des situations exceptionnelles (heureusement, c’est ce qui fait la beauté du métier) où le management ne sert plus de rien. Le chef de guerre ne peut plus négliger les techniques managériales.

La convergence du commandement et du management

Le mot « stratégie » est ambivalent, puisqu’il traite aussi bien des questions militaires (ou géopolitiques) et des questions d’organisation. L’histoire de cette évolution est décrite dans tout manuel de management. Mais une nouveauté se fait jour qu’on peut déceler en observant comment l’approche stratégique des organisations rétroagit sur le commandement, qu’il s’agisse de l’organisation militaire ou de la personne du responsable.

On remarque ainsi depuis une quinzaine d’années la diffusion d’une démarche de pilotage, qui a été acculturée dans les armées. Ainsi, le réseau pilotage constitue le seul réseau généraliste déployé dans tous les organismes du ministère de la défense et plus particulièrement dans les armées. Les cellules de ce réseau sont systématiquement placées aux côtés du chef. Au point qu’il faut considérer désormais qu’il s’agit, dans les faits, d’un attribut fonctionnel du chef, au moins en temps de paix .

Ainsi, une certaine acculturation se met en place grâce à l’appropriation des techniques civiles au moyen des outils et d’un langage militaire. Le récent Plan stratégique des armées, qui déploie la stratégie d’organisation des armées à l’horizon de cinq ans, est orienté par une vision stratégique énoncée par le CEMA, qui prend la forme de l’intention d’un ordre d’opération (en vue de…, je veux … ; pour cela….). De même, l’armée de Terre a conduit sa transformation depuis 2008 à coup d’ordres d’opération, actualisés chaque année. La « carte stratégique » des armées a été entièrement refondue et ne reproduit pas le schéma en croix usuellement proposé dans les manuels civils, mais a adopté un schéma triangulaire, organisé selon des axes stratégiques qui peuvent être assimilés à des missions.

Pareillement, les documents subordonnés à ces plans ont beau s’intituler « directives », « plan d’action », « tableau de bord », ils correspondent assez exactement à des pratiques militaires solidement ancrées (Ordres, exécution, compte-rendu), ce qui fait d’ailleurs que le système marche et obtient en retour la reconnaissance de son efficacité par le monde civil. Autant dire que l’utilisation de techniques civiles jointe aux qualités militaires permet d’obtenir des résultats réels. Surtout, elles modifient la pratique du commandement mais pas forcément son essence.

En effet, l’essentiel demeure, pour les mêmes raisons que pour l’informatique. Si les décisions bénéficieront d’un appareil conséquent de données spécialisées, elles sont toujours de la responsabilité du chef. C’est toujours lui qui décide, quelle que soit la solidité de l’expertise qu’on lui apporte. Le chef est toujours celui qui est « responsable », aussi bien des succès que des échecs. Mais en même temps, ces dispositifs constituent une aide (pour dissiper l’incertitude) et une garantie. Sa responsabilité demeure. Le chef doit donc s’y intéresser, pour le maîtriser. Comme toujours, la technique et l’expertise ne sont là que pour épauler le but principal de la mission. Et s’il y a division du travail et donc spécialisation croissante dans des métiers toujours plus raffinés, le besoin demeure d’une mise en cohérence de ces micro-domaines. Le management n’est que le moyen permettant au chef de conserver cette cohérence, qui est sa vraie mission.

Management et commandement ne sont donc pas si éloignés qu’on se complaît à le dire trop souvent, par méfiance et méconnaissance. Toutefois, ils font face tous deux à la même difficulté, celle de diriger des organisations complexes.

La difficile direction des organisations complexes

Les grandes organisations contemporaines paraissent fort « complexes ». En effet, face à un environnement jugé lui-même complexe, elles ont eu tendance à augmenter leur propre complexité. La perception des transversalités extérieures a conduit à recopier ces transversalités à l’intérieur, à les « internaliser ».

Par conséquent, le mode d’organisation longtemps le plus efficace, celui de la hiérarchie, fondé sur une diffusion verticale de l’autorité, a paru dévalué. On a mis en place plusieurs types de compléments.

Ce fut tout d’abord l’introduction de procédés (concertation, visas, réunions) ou la mise en place d’équipes ou de cellules chargées d’assurer la transversalité. L’ennemi était alors le processus de décision « en tuyau d’orgue », chacun travaillant dans une optique spécialisée, localement efficace même si elle pouvait avoir des externalités néfastes pour le collectif. De même on a eu recours à de la conduite en « mode projet ». L’ensemble de ces dispositifs « transverses » et horizontaux sont venus s’ajouter à la traditionnelle répartition hiérarchique ou fonctionnelle (verticale). Cette trame paraissait mieux se comporter aux conditions environnantes.

Toutefois, elle pose un problème, celui de la direction de l’organisation. Dans un système hiérarchique, le dirigeant mène l’entreprise dans la direction choisie. Dans un système matriciel, il est confronté à la multiplication des interlocuteurs. Il continue en effet de s’appuyer sur les têtes de chaîne hiérarchique ou fonctionnelle, mais il doit également diriger les responsables transverses. La multiplication des leviers affaiblit paradoxalement l’efficacité de l’ensemble.

Une autre solution fut de mettre en place des systèmes d’information : il s’agissait tout d’abord d’assurer la communication dans l’entreprise, avec pour conséquence la multiplication des flux d’informations. De même, le développement du contrôle de gestion et de ses dérivés de planification stratégique a introduit un certain alourdissement des procédures. Autrement dit, plus on réplique la complexité ambiante, plus on augmente la robustesse et plus on réduit le risque connu et calculé. En revanche, on a moins de capacité de direction et d’agilité. Surtout, il semble qu’on a moins la capacité de répondre aux chocs systémiques. En effet, la complexité semble induire des chocs de plus en plus structurels, au point que la crise n’est plus un moment dans une conjoncture, elle est devenue un état permanent.

Face à cela, le dirigeant se trouve désarmé.

En effet, il a l’impression que la décision est inhibée : soit les cadres ne prennent pas de décision, laissant à la structure le soin de réagir par elle-même ; soit des décisions sont prises mais, voulant ménager tous les facteurs et réduire tous les risques, elles ne sont plus décisives. Au fond, cela pose la question de la direction des systèmes complexes et du commandement des réseaux. D’où une question simple : peut-on « commander » un réseau ? Intuitivement, la réponse est négative mais elle mérite débat ...

En guise de conclusion, le chef et la confiance

En fin de compte et en guise de conclusion, ce débat pose la question du rôle du chef de contact. Pour cela, un détour par le livre de François Dupuy est fort instructif . Tout d’abord parce qu’il est écrit par un sociologue. Oui, vous avez bien lu, nous parlons d’un bouquin de sociologue. Mais vous n’avez pas fait attention au mot important : il est écrit. En clair, l’auteur utilise un langage que vous et moi sommes capables de comprendre : il écrit en français, sans se sentir obligé à jargonner comme le font trop souvent ces messieurs des sciences humaines pour prouver qu’ils sont scientifiques, même si inhumains.

Il parle du « management » dans les entreprises et organisations : c’est le plus intéressant car vous y retrouverez, vous aussi, des expériences que vous avez déjà connues. Par exemple, les petits arrangements qui font que collectivement on se débine, pourquoi un argument « raisonnable » ne suffit pas à susciter l’adhésion, pourquoi la plupart des conseils de consultants ne sont pas si utiles ou pourquoi leur utilité ne réside pas forcément dans le produit vendu, et quelques autres exemples. Or, quiconque a un peu fréquenté le système militaire les reconnaitra : ce qui signifie que la fameuse « exception militaire » n’est pas aussi exceptionnelle qu’on le croit ; ou plutôt, elle l’est mais pas forcément à cause de la structure de commandement et la hiérarchie, comme on le croit trop souvent.

Prenons cet extrait particulièrement éclairant : « Il est vrai qu’un dirigeant est d’autant plus fort qu’il fait confiance, et il fait d’autant plus confiance qu’il est fort. Or la confiance est précisément ce que j’ai opposé à la bureaucratie procédurière. Il faut donc être sûr de soi, des hommes que l’on a choisis, mais surtout des règles du jeu que l’on fait émerger dans son organisation et être persuadé que cette double certitude assurera un fonctionnement moins rassurant peut-être, mais plus performant que ce qui est écrit dans les manuels de management » (p. 229).

Autrement dit, la réussite tient d’abord à la confiance. N’est-ce pas vrai également du commandement ? Tout ne tient-il pas d’abord dans la relation de confiance entre le chef et ses hommes et, plus encore, à la solidarité confiante qui se noue entre les hommes et qui explique, souvent, les actes d’héroïsme qui se révèlent dans les circonstances extrêmes de la guerre ? La confiance ne s’apprend-elle pas dans l’entraînement, le vrai, celui qui crée la cohésion?

En fait, la cohésion n’est qu’un résultat. Ce que doit chercher le chef, c’est la confiance. Cela signifie qu’il doit prendre des risques et notamment celui de dépendre de son subordonné. L’efficacité dépend de la confiance qui dépend du risque pris par le chef…

Ce n’est pas si évident. Pourtant, c’est la voie de la réussite. L’efficacité n’est pas rassurante !

O. Kempf